Fast alle Unternehmen, die Six Sigma implementiert haben, machen eine gemeinsame Erfahrung: Die geplanten Projektlaufzeiten können in den meisten Fällen nicht eingehalten werden. Nun hat die Six Sigma TC GmbH mit Speed Six Sigma^® eine Vorgehensweise entwickelt, die die Projektlaufzeiten verkürzt.

Zwar gibt es in Unternehmen durchaus schwierige und bedeutende Aufgaben zu lösen. Doch zu deren Bearbeitung wird Six Sigma häufig nicht eingesetzt, denn es besteht der Vorbehalt, dass es zu lange dauert, bis der Erfolg sichtbar ist. Stattdessen wird beispielsweise bei dringenden Kundenreklamationen auf 8D Reports zurückgegriffen oder bei besonders brennenden Problemen wird eine Task Force eingesetzt.

Eine andere Denk- und Vorgehensweise verbirgt sich hinter Speed Six Sigma^® . Hier werden verschiedene Methoden kombiniert. Dabei steht „Speed“ für „Schnelle Prozessverbesserung: effektiv, effizient und dauerhaft“.

Six Sigma und 8D Reports

So sind sowohl 8D Reports und Six-Sigma-Projekte nach dem DMAIC-Zyklus (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) als Problemlösungsprozesse prädestiniert, wenn die Ursache des Problems nicht offensichtlich oder gänzlich unbekannt ist. Beide definieren das Problem genau, stellen den Kunden in den Fokus, orientieren sich an Zahlen, Daten, Fakten, werden bei der Teamarbeit eingesetzt und haben das Ziel, die Grundursachen des Problems zu finden und abzustellen. Zwar unterscheidet sich die Anzahl der einzelnen Stufen der beiden Vorgehensweisen voneinander, doch verlaufen die acht Disziplinen der 8D Reports und die fünf Phasen eines Six-Sigma-Projekts parallel (Bild):

• D1: Zu Beginn wird festgelegt, wer sich um die Problemlösung kümmert. Es ist wichtig, dass die Experten mit im Team sind und dass sie die nötige Bereitschaft und Kapazität mitbringen. Genauso startet auch ein Six-Sigma-Projekt.
• D2: Das Problem und das Ziel werden möglichst präzise definiert, und das Problem wird anhand von Daten quantifiziert. Hierfür bietet Six Sigma Werkzeuge wie SIPOC, Regelkarten, Prozessfähigkeitsindizes und grafische Darstellungen.
• D3: Sofortmaßnahmen zur Verhinderung der weiteren Ausbreitung des Problems werden ergriffen. Diese selbstverständliche Schadensbegrenzung ist im DMAIC nicht explizit beschrieben. Meist findet dies aber schon vor dem Beginn des eigentlichen Projekts statt.
• D4: Es wird analysiert, warum der Fehler aufgetreten ist. Dies entspricht der Analyze-Phase im Six-Sigma-Projekt. Die Six-Sigma-Methodik bietet auch hierfür den erforderlichen Werkzeugkasten: Es werden alle möglichen Ursachen in Betracht gezogen (bei Six Sigma erfolgt die Sammlung der Inputs im Processmapping). Die vermutlich wichtigsten Ursachen werden bestimmt (bei Six Sigma mit Hilfe der Cause-and-Effect-Matrix).
Anschließend werden durch Tests und Experimente die Wirkung und - wenn vorhanden - die Wechselwirkungen der möglichen Ursachen, bewiesen. Unterschiedliche statistische Werkzeuge bis hin zum Design of Experiment (DoE) werden genutzt, um den Anteil der einzelnen Ursachen am Problem zu benennen. Idealerweise wird dieser Anteil mit dem Bestimmtheitsmaß R-Qd angegeben.
• D5: Wie in der Improve-Phase werden nun Maßnahmen erarbeitet und geplant, die zur Lösung des Problems führen sollen.
• D6: Die Maßnahmen werden nach Plan umgesetzt, und die Wirksamkeit der Maßnahmen wird nachgewiesen. Dieser Nachweis kann mit Hilfe von Six Sigma sehr gut erbracht werden: mit dem entsprechenden Hypothesentest und einer Regelkarte oder mit einer Prozessfähigkeitsberechnung zur Vorher-Nachher-Darstellung.
• D7: Um die Fehlerwiederholung zu verhindern, soll eine Systematik verwendet werden. Diese verwendet idealerweise Regelkarten, Kontrollpläne und Lessons-Learned-Betrachtungen.
• D8: Der Projektabschluss beinhaltet sowohl beim 8D Report als auch bei Six Sigma die Dokumentation, die Kommunikation der Lessons Learned und natürlich die Würdigung des Teamerfolgs.

Bild. Vorgehensweisen und Projektstruktur nach 8D und Six Sigma (DMAIC) (© Six Sigma TC GmbH)

Ein wesentliches Element, das bei 8D im Vergleich zu Six Sigma fehlt, ist die Überprüfung der Messsysteme, die zur Erhebung der Daten genutzt werden.

Selbstverständlich muss nicht für jedes 8D-Thema ein komplettes Six-Sigma-Projekt durchgeführt werden. Auch werden in der Regel nicht alle Six-Sigma-Tools benötigt. Doch bringt die Integration von Six-Sigma-Elementen in die 8D-Systematik einen enormen Mehrwert.

Six Sigma und Task Forces

Bei Problemen mit enormer Bedeutung, hohem Zeitdruck und großer Komplexität wird häufig eine Task Force implementiert. Für den Einsatz einer Task Force wird folgendes gefordert:

• Das Ziel ist klar definiert.
• Die Teammitglieder sind die Experten.
• Es wird ein Projekt bearbeitet.
• Das Problem ist bedeutend genug.
• Die benötigten Ressourcen werden zur Verfügung gestellt.
• Die Teammitglieder werden für die Aufgabe (teilweise) freigestellt.

All diese Punkte treffen auch auf Six-Sigma-Projekte zu. Allerdings werden hier die beiden letzten Punkte nur selten konsequent durchgezogen.

Häufig fokussieren sich Task Forces auf Trouble Shooting, d.h. auf das reine Beseitigen von Problemen. Dadurch geht oft ein strukturiertes und systematisches Vorgehen verloren, das dauerhafte Erfolge sichern könnte.
Dabei sind das systematisches Six-Sigma-Vorgehen und Task Force kein Widerspruch. Im Gegenteil führt die Einbeziehung von Six Sigma zu einer klaren Wertsteigerung der Task-Force-Arbeit.

Kombination Six Sigma, 8D Report und Task Force

Eine Kombination der drei Strategien Six Sigma, 8D Report und Task Force führt zu einer schlagkräftigen Vorgehensweise:

• 8D Reports können bei anspruchsvollen Themen durch Six-Sigma-Tools eine eindeutige Wertsteigerung erhalten und damit zu erhöhter Kundenzufriedenheit führen.
• Brennende Themen können durch die Kombination von den Freiräumen einer Task Force mit der Systematik und den Tools von Six Sigma schnellst- und bestmöglich bearbeitet werden.

Weitere Beschleunigungsmöglichkeiten für Six-Sigma-Projekte

Die Reduzierung von Projektlaufzeiten kann zusätzlich durch geringe Abweichungen vom Standard-Six-Sigma-Fahrplan erreicht werden:

• Sobald der als Projektkennzahl geeignete Output feststeht, kann dafür eine Messsystemanalyse (MSA) durchgeführt werden, um das Messsystem, falls nötig, möglichst früh als fähig bestätigen zu können. Möglicherweise erhält man so auch den Hinweis, dass nicht der Prozess sondern „nur“ das Messsystem die Sorgen verursacht.
• Auch eine Prozessfähigkeitsanalyse kann sehr frühzeitig erfolgen. Je nachdem, ob das Messsystem sich dabei als fähig zeigt oder nicht, kann die ermittelte Prozessfähigkeit genutzt oder der Wert mit den Ergebnissen der MSA näherungsweise umgerechnet werden.
• Prozessfähigkeitsanalyse und Messsystemanalyse können dabei auch gemeinsam durchgeführt werden.
• Um möglichst schnell mit der Datenanalyse starten zu können, empfiehlt es sich, vom Prozessmap und der Cause-and-Effect-Matrix direkt in eine DoE einzusteigen.
• Bei der DoE kann zusätzlich Zeit eingespart werden: Wenn eine Einstellung des DoE-Plans von den Experten als Favorit gehandelt wird, kann diese Einstellung abweichend vom Versuchsplan als erste durchgeführt werden. Sollte das „Bauchgefühl“ der Experten sich bewahrheiten, kann so schon nach den ersten Teilversuchen, die Improve-Phase gestartet werden. Unabhängig davon sollte die DoE dennoch zu Ende gebracht werden.
• Wichtig ist, trotz allem Zeitdruck nach der erreichten Verbesserung die Control-Phase nicht zu vergessen. Die nachhaltige und endgültige Problemlösung ist immer zu sichern.
• Eine je nach Projekt-Aufgabenstellung flexible Umgestaltung der Reihenfolge der Toolanwendung im DMAIC-Zyklus wirkt zusätzlich beschleunigend.

Wichtig ist, dass keine Methode um der Methode willen eingesetzt werden darf. Auch Six Sigma darf nicht auf Projektsuche gehen. Vielmehr muss eine vorhandene Aufgabe die geeignete Methode oder noch besser eine sinnvolle Kombination der Methoden finden.

Literatur:

Melzer, Almut: Six Sigma - Kompakt und praxisnah, Springer/Gabler Verlag, 2015

Autorin
Almut Melzer, geb. 1969, ist geschäftsführende Gesellschafterin der Six Sigma TC GmbH, Trainerin, Projektleiterin, Six Sigma Senior Master Black Belt (ESSC-D) und Vorstandsmitglied beim European Six Sigma Club.

Quelle QZ:05.02.2016